Stefania Fierli

Benessere organizzativo fra welfare, engagement, maggiordomi e carta igienica

Negli ultimi anni il concetto di benessere organizzativo ha monopolizzato la riflessione sulla funzione HR. Nelle pubblicazioni e nei convegni se ne parla sempre di più come un dato di fatto, anche se, come sempre, fra la teoria e le pratiche c’è un piccolo, se non grande divario.

Quello che è stato fatto in questi anni, al di là delle prescrizioni della normativa sulla sicurezza divenute via via più stringenti, è stato rivolgere un’attenzione sempre maggiore ai vissuti delle persone che popolano le aziende, alla loro efficienza incrociata con i dati dei livelli di stress, senso di sicurezza, coinvolgimento e conflittualità. Il clima organizzativo è dato dalla qualità di alcuni elementi: la comunicazione, il disegno di attività, processi e riti aziendali che mirano all’engagement, l’esercizio della leadership. Con l’obiettivo di impostare le politiche di welfare aziendale,vengono poste in essere azioni e iniziative per la retention dei talenti, che negli anni si sono arricchite di tante attenzioni, bonus, premi, incentivi, plus, che vanno dalla nursery, alla palestra, dalle polizze assicurative al maggiordomo aziendale. 

Con lo smart working e con le conseguenze di questa pandemia di cui ancora non si vede la fine, tutto va naturalmente ripensato e adeguato alle nuove esigenze.

Nella discussione della community della direzione del personale, sono molte le voci che si sentono e le ipotesi che si avanzano. In ambito manageriale si sente sempre più parlare di nuovo rinascimento e umanesimo; facendo le debite distinzioni fra le procedure aziendali e le letture dantesche, quello che si vuole intendere è un ritrovato ruolo centrale del fattore umano nelle organizzazioni. La qual cosa non si può che accogliere favorevolmente, ma senza dimenticare che poi va collegata alla realtà, che ha aspetti ben più prosaici.

Non tutte le azioni che fino all’anno scorso venivano adottate per il miglioramento dell’employee engagement e della retention oggi sono ancora attuali, perché un panorama pandemico modifica le vite fin nei dettagli dei vari aspetti che componevano gli assunti della cultura, della comunicazione e dell’approccio con cui si gestivano persone e team.

In questa emergenza sanitaria si è assistito alla tentazione, da molti messa in pratica, di tralasciare le politiche di welfare, presi dai bisogni immediati e valutando che le risorse economiche andassero impiegate altrove. In realtà è proprio nei momenti di crisi che è necessario investire e prendersi cura di chi deve operare in un contesto così mutevole e ansiogeno; l’ascolto, la comprensione e la presa in carico devono divenire ancora di più centrali nella vita di tutti i giorni. Far percepire un senso di cura e protezione (che non significa solo adottare le procedure di sicurezza prescritte dalla legge) diventa la variabile di snodo di ogni comunicazione percepita come sincera e non un mero armiamoci e partite!, che da sempre fa mettere in moto azioni di re-azione e resistenza al cambiamento.

Per andare incontro alle esigenze derivate dal nuovo scenario dettato dal Covid-19, occorre gratificare i collaboratori su nuove basi. Pensiamo al fatto che un concetto come ergonomia con lo smart working viene ribaltato completamente nella zona domestica, con il problema di luoghi non adatti al lavoro perché non pensati per questo uso. Oppure alla user experience degli ambienti digitali, in tutti gli aspetti di design, usabilità e interazione ma anche affettivi che si mettono in gioco nell’esperienza d’uso, progettati in un mondo in cui la prossimità fisica creava legami, comunicazione e sense-making, mentre adesso va trovata una nuova attribuzione di senso, adattandosi ad una realtà ancora più liquida e virtuale.

Veniamo agli aspetti prosaici: con lo smart working non si sono quasi mai viste riconosciute le ore di lavoro straordinario (e nella maggior parte dei casi le ore sono state superiori all’usuale) e dall’analisi degli accordi che si stanno perfezionando per regolamentare il lavoro da remoto, la retribuzione delle ore straordinarie sembra scomparsa, non più contemplata, mentre nella realtà l’orario di lavoro viene ingiustamente e pericolosamente ampliato.

Mediamente è aumentato il burnout, non sappiamo se per il lavoro da remoto in sé o per la contingenza della pandemia, perché non abbiamo dati da confrontare, ma è evidente che viviamo momenti durissimi.

A cosa dovrebbero pensare le aziende, allora? A rimborsare gli aumenti di consumi domestici di energia elettrica e gas, l’usura delle apparecchiature elettroniche personali e addirittura la carta igienica come si sta facendo in Olanda? A rivedere la politica dei fringe benefit (per i quali per tutto il 2020 si raddoppierà la soglia di non imponibilità) e ripensare al senso dei ticket restaurant? Sono argomenti fondamentali, anche se si corre il rischio che il welfare aziendale torni a essere una faccenda limitata all’elargizione di bonus. Vogliamo andare oltre e pensare a palestre, coaching e mindfulness online? La riflessione è in corso, ma le decisioni vanno prese velocemente.

Il welfare aziendale è, come sempre, fatto di comunicazione e ascolto delle esigenze (anche e soprattutto nuove).